杜邦 CEO 花 200 億美元逃離石油，然後石油用更大的週期報復他
一個 CEO 用 ~$24.3B 的資本方向盤，把杜邦從石油硬轉去農業與生物材料。然後油價從 $11 漲到 $147，週期用最殘酷的方式提醒他：風險從來沒走，它只是搬家。
TL;DR
- 杜邦 1981 年花 76 億美元買下 Conoco（石油），1999 年全數脫手 —— 結果二十年跑輸同業。
- 賣油的錢拿去買 Pioneer Hi-Bred（77 億）和押注 Sorona 生物材料 —— 教科書般的「降低風險」故事，實際上只是換了風險的名字。
- ⚡ 脫手後油價從 $11 飆到 $147；去石油化 ≠ 去週期化，杜邦只是把大宗商品曝險換成農業生技曝險。
- 💬 隱藏代價：Peltz 代理權之戰、CEO Kullman 被迫下台、最終與 Dow 合併（$1,300 億），杜邦獨立性歸零。
- 用 FORKED Scorecard：資本配置三角模型（ROIC × 週期韌性 × 成長選擇權）壓力測試你的出售邏輯。
💬 你以為自己在「降低風險」，其實常常只是把風險換個名字、換個報告口徑、換個可以上 CNBC 的漂亮故事。
💬 直到週期回來提醒你：風險從來沒走，它只是搬家。
TL;DR（先給你結論）
- 💬 「去石油化」不是「去週期化」：你只是把油價換成另一套波動來源。
- ⚡ 這不是單一交易的對錯，而是一個 CEO 用資本配置改寫公司命運的權力示範。
- 💬 最昂貴的錯誤，往往是把敘事當風險控管，卻沒替週期設護欄。
- ⚡ 在能源超級週期前夜賣掉能源資產，你賣掉的不是痛苦，是上行凸性。
杜邦 20 年跑輸同業——資本配置失準的真實代價
✓ DuPont 成立於 1802 年，最早做火藥，20 世紀成為化學巨頭，代表性產品包含 nylon、Teflon、Kevlar。(Source)
✓ 1955 年 DuPont 曾是 Fortune 500 第 10 名。(Source)
✓ 但 1980–2000 年，DuPont 股價僅上漲 59%，對比 3M +681%、Monsanto +876%、P&G +2,269%。(Source)
💬 這不是「老牌企業必然衰退」的安慰童話。💬 這是資本配置長期失準的真實世界：你可以把產品做對，但把資本用錯。
⚡ 當一家工業巨獸連續二十年跑輸同儕，董事會最容易接受的解法通常不是「再做一個 Kevlar」。⚡ 它會變成「更聚焦、更輕資產、更高 ROIC」——一套投資人聽得懂、分析師會給目標價、顧問能做簡報的語言。
💬 顧問未必是操盤手，但那套語言常常是董事會的共同語法。💬 而語法會塑造你覺得「合理」的選項。
CEO 資本配置失敗案例：杜邦出售 Conoco、收購 Pioneer、押注 Sorona
先買油，再賣油：DuPont 與 Conoco 的兩段式關係
✓ 1981 年 DuPont 以約 76 億美元收購 Conoco，目的之一是確保石油原料供應。(Source)
✓ 1998 年 DuPont 推動 Conoco IPO，先出售 30% 股權、約募得 44 億美元。(Source)
✓ 1999 年 DuPont 以 split-off 方式處分剩餘 70% 股權，使 Conoco 完全獨立。(Source)
✓ CEO Chad Holliday 表態：「DuPont would exit the energy business」。(Source)
💬 這句話的魅力在於：它聽起來像「告別骯髒、走向未來」。💬 也像「擺脫波動、迎接穩定」。
⚡ 但「退出能源」對不同角色其實是兩種意思：⚡ 對股東是「少一個波動來源」；⚡ 對管理層是「退出一個被市場折價、資本密集、很難講成高倍數故事的生意」。
💬 你以為你在賣掉痛苦。💬 其實你也可能在賣掉上行周期的凸性（convexity）。
那個「200 億美元」到底怎麼算？
⚡ ~$16.6B (Conoco 處分總值，1998-99 年名目價值) + ~$7.7B (Pioneer 收購價，1999 年) ≈ $24.3B 資本挪動量
⚡ 文中說的「200 億美元」是這個量級的概數（shorthand）——指 1990 年代末的名目交易價值合計，不是今日市值，也不是要你背精確小數點。
✓ DuPont 在 1998 的 Conoco IPO 約處分價值 44 億美元。(Source) ✓ 1999 年 split-off 處分剩餘股權約 122 億美元。(Source) ✓ 兩者合計約 166 億美元的能源資產處分價值。(Source) ✓ 1999 年 DuPont 以 77 億美元收購 Pioneer Hi-Bred。(Source)
⚡ 把「Conoco 處分總值（約 166 億）」加上「Pioneer 收購（77 億）」你得到約 243 億美元的資本挪動量。⚡ 這就是「200 億」口語化的真正含義：DuPont 從油，硬轉去農與生物材料。
💬 不要把它當數學題。💬 把它當權力題：一個 CEO 可以用一張支票，改寫整家公司的命運。
買 Pioneer：用資本把 DuPont 從油轉到農
✓ 1999 年 DuPont 以 77 億美元收購 Pioneer Hi-Bred（當時全球最大種子玉米公司）。(Source)
💬 如果說賣掉 Conoco 是「離開油」，那買 Pioneer 就是「押注下一個敘事」：農業科技、生物科技、基因、IP、更高毛利、更可控的成長。
⚡ 這套邏輯背後是典型的「ROIC 神話」：把資本從「重、波動、被折價」轉到「輕、可成長、可溢價」。
💬 但 ROIC 不是護身符。💬 它只是財務攝影機：能拍到今天，拍不到週期明天。
押注 Sorona：把「石油原料」改寫成「生物基」
✓ Sorona 是 bio-based 聚酯；它有數十年的「做得到但賺不到」歷史，直到 1990s 生物科技突破才看到商業化可能。(Source)
✓ 2016 年 DuPont 停止追加 Sorona 投資。(Source) ✓ 2022 年 Sorona 被出售並更名相關業務至 Covation，後由中國華峰接手。(Source)
💬 Sorona 本來是「去石油化」的旗艦：不只替代原料，還替代公司自我敘事——我們不再需要石油，我們有生物學。
⚡ 但材料創新最殘酷之處是：技術突破只解決「能不能做」，不保證解決「能不能穩定賺」。⚡ 規模化、成本曲線、供應合約，常常才是決勝點。
💬 你可以把公司願景寫在分子上很浪漫。💬 你把損益表寫在分子上就會知道什麼叫現實。
反常識：油價從 $11 漲到 $147——去石油化不等於去週期化
✓ 1998 年底油價約 11 美元/桶；到 2008 年最高到 147 美元/桶。(Source)
✓ Conoco 獨立後成為 ConocoPhillips，並在 2000 年代享受能源景氣與豐厚獲利。(Source)
💬 這就是「石油報復」。💬 你以為你逃離了波動，結果波動變成別人的利潤，而你只剩下「被你自己選的」另一種波動。
⚡ 對 DuPont 而言，賣出 Conoco 的時間點落在能源超級周期起跑前。⚡ 你不需要相信陰謀論，也能承認時點的殘酷。
💬 更尖銳的版本是：去石油化不等於去週期化。💬 你只是把「油價」換成「農產品價格、種子競爭、監管、研發成功率、供應鏈與地緣政治」。
鋼人論證：杜邦轉型當時為什麼看起來合理（贏了戰役、輸了戰爭）
✓ 在 Ellen Kullman 領導期間，DuPont 的營業利潤率曾從約 9.5% 提升到約 16.5%。(Source)
✓ 1981 收購 Conoco 曾帶來巨額負債，去槓桿與簡化結構是現實需求。(Source)
✓ Pioneer 帶來的種子與基因庫資產，最終在 Corteva 之下形成長期價值。(Source) ⚡ 後來市場給 Corteva 的估值區間曾在約 $35–40B 等級，代表「當年買進的核心資產」並非垃圾。
✓ 2014–2016 油價從 >$100 崩到 <$30。(Source) ✓ ConocoPhillips 在 2016 年砍股息，據稱為 25 年來首見。(Source)
⚡ 所以站在當時的董事會角度，有三個「看起來非常合理」的理由：⚡ (1) 把資本從被折價的能源，轉去能拿到溢價的農業與生技；⚡ (2) 降低資本密集與負債負擔，讓財務結構更乾淨；⚡ (3) 強化長期護城河（種子基因庫、IP、材料創新），讓公司不再依賴單一原料週期。
💬 但這裡的悲劇通常不是「判斷完全錯」。💬 是你在短期贏了戰役（敘事更漂亮、結構更乾淨、ROIC 更像樣），卻可能在長期輸了戰爭：你把「能源上行的凸性」轉讓給了週期的下一位持有人。
💬 真正的錯，是你把故事當風險管理，卻沒有把週期當敵人來設計護欄。
FORKED Scorecard：資本配置三角模型
💬 FORKED 的問題不是「Holliday 對不對」。💬 而是：如果你是 CEO，你用什麼框架把自己從漂亮故事拉回可驗證的配置？
⚡ 如果你想把「週期護欄」做成可操作的決策遊戲，先去玩 Kill Switch。
三角的三個角
💬 (A) ROIC 敘事：市場是否能理解並給溢價？回報是否能穩定高於資本成本？
💬 (B) 週期韌性：在壓力測試下，能否存活並維持再投資能力？
💬 (C) 成長選擇權：是否帶來可擴張的選擇權？
操作錨點
⚡ 錨點 1：用同業中位數（或同業前 50% 區間）來打分。
⚡ 錨點 2：任一維度 ≤ 3 分＝紅旗。
示範評分（1–10）
| 資本動作 | ROIC敘事 (A) | 週期韌性 (B) | 成長選擇權 (C) | 風險提示 |
|---|---|---|---|---|
| Benchmark | 同業中位數=5；7+=優 | 壓力測試生存率 | 可擴張市場×能力×資本 | 最怕的情境 |
| 出售 Conoco (1998–1999) | 8 | 4 | 5 | 💬 你可能正在賣掉上行凸性 |
| 買 Pioneer (1999) | 7 | 5 | 8 | 💬 波動不會消失，只是換來源 |
| 押注 Sorona (1990s–2016) | 6 | 3 | 7 | 💬 「做得到」≠「賺得到」 |
⚡ 任何維度 ≤ 3 = 紅旗。Sorona 在週期韌性只拿 3 分——這正是後來被賣掉的原因。
Nelson Peltz 代理權之戰：杜邦 CEO 如何從勝利走向被拆分
✓ 2013 年中：Nelson Peltz 的 Trian Fund（約 $11B AUM）開始建倉 DuPont。(Source)
✓ 2014 年秋：Peltz 發動代理權之爭，要求 4 個董事席次。(Source) ✓ 他的主張：削減 $2–4B 成本，拆分公司。(Source)
✓ 2015 年 5 月：CEO Ellen Kullman 在股東大會擊退 Peltz（據報 12–0 全勝）。(Source)
✓ ISS 曾建議股東支持 Peltz 取得 2 席。(Source) ✓ Glass Lewis 也支持 Peltz。(Source)
✓ 2015 年 10 月：Kullman 在農業部門 Q3 虧損約 $210M 後突然辭職。(Source) ✓ Ed Breen（Kullman 引入對抗 Peltz 的董事）接任 CEO。(Source) ✓ Breen 迅速削減預算、組織重整、裁員約 1,700 人。(Source)
✓ 2015 年 12 月：DuPont 宣布與 Dow Chemical 合併，估值約 $130B。(Source) ✓ 合併於 2017 年完成。(Source) ✓ 合併公司 2019 年三拆：Dow / DuPont / Corteva。(Source)
💬 這不是「邪惡維權者」或「愚蠢管理層」的道德劇。💬 這是三股力量的拔河：
⚡ 力量 1：產業週期。 油價、農業原物料、利率、需求衝擊——直接打擊獲利與敘事。
⚡ 力量 2：優化邏輯。 聚焦、ROIC、資本效率、裁員——讓公司更好建模、更好賣。
⚡ 力量 3：維權者邏輯。 拆分 → 估值膨脹 → 短期釋放價值；複雜性外包回市場。
💬 這三股力量不會自動對齊。💬 而 CEO 通常不是船長——只是被浪打到的那個人。
三個諷刺（華爾街的幽默感）
💬 諷刺 #1：Kullman 贏了代理權之戰——五個月後丟了 CEO 位子。
💬 諷刺 #2：她請來打仗的董事（Breen），變成執行拆分的操盤手。
💬 諷刺 #3：Peltz 輸了投票——卻贏了結局。DuPont 最終還是走向他倡議的拆分。
華爾街的偏好：純粹勝過複雜
✓ 市場通常偏好純粹業務公司（pure-play）而非多角化集團。(Source) ✓ 「集團折價」是真實存在的現象。(Source)
💬 「聚焦」常常不是因為管理層頓悟了。💬 而是因為市場拒絕為你的複雜性付錢。
Corteva 51.2%：不是經營突然爛掉，而是拆分的一次性代價
✓ Corteva 拆分初期曾出現利潤下滑 51.2% 的數字。(Source)
⚡ 這個跌幅需要脈絡：⚡ 拆分常會伴隨一次性成本（分拆/重整費用、系統切割、合約重簽、稅務與會計調整、獨立營運成本上升），短期把利潤打凹。⚡ 這不必然等同於「核心競爭力永久惡化」。
💬 但它仍然很殘忍：💬 拆分可以讓你更聚焦，也讓你更赤裸。💬 以前能用集團資源遮掩的波動，現在每季都要自己站上台。
Sorona 的結局：最浪漫的敘事，最後用交易收場
✓ Sorona 最終在 2022 年被出售，相關業務成為 Covation，後由中國華峰接手。(Source)
💬 「去石油化」的旗艦材料，最後沒有變成 DuPont 的長期護城河。💬 它變成一段被交易切割後的資產路線。
⚡ 這不是道德故事。⚡ 這是資本市場的力學：不夠賺，就不夠留下。
如果你是 1998 年的杜邦 CEO，你會怎麼配置？
💬 你可以同情當年的 DuPont，也可以不認同它。💬 但你不能逃避那個問題：如果你坐在那張椅子上，你會怎麼配置？
💬 想把你的選擇變成一場真正的資本配置對決？💬 去玩 Kill Switch：把你選的選項寫成策略，看看在週期反轉時你能活多久。
FAQ
Q: DuPont 花了多少錢退出石油？
✓ 大約 200 億美元，包括 Conoco IPO（~44 億）、Conoco 分拆（~122 億）和 Pioneer 收購（77 億）。(Source)
Q: 是誰逼 DuPont 轉型？
✓ Nelson Peltz 和 Trian Fund 在 2014-2015 年發動代理權大戰。(Source)
Q: CEO Ellen Kullman 發生了什麼事？
✓ Kullman 在 2015 年 10 月辭職，儘管她將營業利潤率從 ~9.5% 提升到 ~16.5%。(Source)
Q: 退出時機正確嗎？
✓ 油價從 1998 年的 $11/桶漲到 2008 年的 $147/桶。事後看，退出留下了巨額價值。(Source)
Q: DuPont 現在是什麼？
✓ 經過 1300 億美元的 Dow-DuPont 合併（2015）和三方分拆，變成 Dow、DuPont 和 Corteva Agriscience。(Source)
Q: 轉型成功了嗎？
💬 取決於你的衡量標準。DuPont 逃離了大宗商品週期風險，但失去了石油超級週期的選擇權。
Q: 對其他 CEO 的關鍵教訓是什麼？
💬 資本配置決策會在數十年間複利。不要只問「該不該退出」，要問「我們在對抗什麼週期，能承受判斷錯誤嗎？」
Q: ConocoPhillips 分拆後怎樣了？
✓ ConocoPhillips 在 2016 年油價暴跌時削減股息，是約 25 年來首次。(Source)
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Sources
- ✓ DuPont 1998 Annual Report / SEC Filing — Conoco IPO proceeds ~$4.4B (SEC EDGAR)
- ✓ DuPont 1999 10-K — Conoco split-off ~$12.2B; Pioneer acquisition $7.7B (SEC EDGAR)
- ✓ EIA Crude Oil Price History — $11/bbl (1998) to $147/bbl (2008) (EIA)
- ✓ Nelson Peltz / Trian Fund proxy fight 2014–2015 (WSJ)
- ✓ Kullman resignation Oct 2015 (Reuters)
- ✓ DuPont-Dow merger Dec 2015, ~$130B (Bloomberg)
- ✓ ConocoPhillips 2016 dividend cut — first in ~25 years (Reuters)
- ✓ Corteva Agriscience post-split financials — Corteva 2019 10-K (SEC EDGAR)
- ✓ Sorona sold 2022 / Covation / 華峰 (DuPont)
- ✓ Ellen Kullman operating margin ~9.5% → ~16.5% — DuPont Annual Reports 2009–2014
- ✓ DuPont 歷史——1802 年創立、nylon/Teflon/Kevlar、Fortune 500 (Wikipedia)
- ✓ DuPont 1981 年收購 Conoco——競標戰 (NYT)
- ✓ Conoco IPO 1998——DuPont 計劃出售 (Oil & Gas Journal)
- ✓ Conoco split-off——HBS 案例研究 (HBS)
- ✓ CEO Holliday 宣布出售 Conoco (Chemical Online)
- ✓ DuPont 以 77 億美元收購 Pioneer Hi-Bred (Chicago Tribune)
- ✓ Pioneer Hi-Bred 背景 (Wikipedia)
- ✓ DuPont 股價 +59% vs 同業——20 年跑輸 (Institutional Investor)
- ✓ Conoco 獨立後成為 ConocoPhillips (Wikipedia)
- ✓ Conoco 出售——市場脈絡 (Natural Gas Intelligence)
- ✓ Peltz 代理權之戰——Fortune 深度報導 (Fortune)
- ✓ DuPont 2015 年 5 月贏得代理權之戰 (CNBC)
- ✓ ISS/Glass Lewis 支持 Peltz——代理權之戰分析 (Harvard Law)
- ✓ DowDuPont 合併 2017 年完成 (DuPont IR)
- ✓ DowDuPont 三拆邏輯 (EY)
- ✓ Corteva 2019 年 6 月分拆 (Investigate Midwest)
- ✓ DowDuPont 分拆後投資指南 (Motley Fool)
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本文由 FORKED 編輯團隊透過 AI 輔助研究與撰寫，並經人工審稿。文中標記 ✓ 為經查證事實、⚡ 為合理推論、💬 為編輯評論。儘管我們力求準確，但資訊可能存在遺漏或錯誤。本文不構成投資、法律或商業建議。
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